問道東灜見匠心

——中日新匠人文化交流活動走筆

十月的扶桑，菊花盛開，楓葉火紅。我參加了由國內知名財經自媒體“吳曉波頻道”，在日本東京舉辦的中日新匠人系列文化交流活動。時逢《中日和平友好條約》締結40周年，作為兩國民間友好交往的一項重要內容，日本相關部門和企業界人士對此十分重視。

此次活動的主題定為——讓日本看到中國匠。10月11日，在東京蔦屋書店舉辦了《中國新匠人展》；10月13日，隆重舉行了中日新匠人交流峰會。新匠人計劃發起人、著名財經作家吳曉波，“飯爺”創始人、著名歌手林依輪和日本當代建筑大師伊東豐雄、優衣庫、7-11品牌LOGO設計師佐藤可士和等大咖齊聚峰會。會上，還舉行了“新匠人與傳統工藝的未來”高峰論壇。隨后，我們又到東京、京都、大阪考察了TOPPAN、京瓷、豐田、松下等知名企業和世界文化遺產西本愿寺。 短短一周時間，參觀考察馬不停蹄，所見所聞讓人感嘆。日本人貼心的服務、清潔的街道、優美的環境、保存完好的古建筑以及以人為本的匠人精神都值得我們學習借鑒。

世界上最美書店——代官山蔦屋書店

我們來到日本的第一站就是參觀蔦屋書店。被譽為世界上最美書店之一的代官山蔦屋書店，并不在東京的中心區，當初創立時也不被人看好。蔦屋書店與其說是書店更像是一座書城。顛覆我們認知的是，書有這樣擺放的嗎？活脫脫一個充滿想象力的藝術空間。更有意思的是，熟悉的星巴克混搭在書海里，典雅的茶舍散發著淡淡的清香。我們穿梭其間，陶醉其中，在這里你真正能感受到閱讀和思考的愉悅。愛好閱讀的日本人，不分階層、不論老幼、不拘男女，紛紛來到這里找尋屬于自己的精神憩園，有的靜靜地喝著咖啡或品著茗茶慢慢細讀，有的在童話般的閱讀空間享受那份輕松快樂，有的舉著紅酒杯分享著剛剛簽下一份商務合同的喜悅......

比起“書店”，創始人增田宗昭更喜歡稱自己開的是“品牌商店”，他認為“蔦屋”所做的工作應當是通過產品及推銷，不斷倡導全新的生活方式；只不過與傳統商店不同，他們所做的主要是“提供場景概念而不是產品”。他這樣描述蔦屋的目標：“書籍難道不是對生活方式進行描繪的媒介嗎？我是指，將多種多樣的生活方式匯集到一個地方，讓消費者基于自己的品味去挑選?！被诖?，在此舉辦中國新匠人展就不難理解了。

蔦屋書店的定位，反映了日本消費者樂于追求高質量卻并非奢侈的生活方式，也體現了創始人對商業本質的精準把握，最適合來自中國新匠人在這里找尋生活的真諦。而“蔦屋”品牌的成功，更是精準地詮釋了日本民族的一大可貴特質——學習能力強，對新事物接受快。他們特別善于對新事物進行挖掘、拓展和改造，經相當長時間的努力，創建屬于自己的品牌。而這樣的匠人精神，正是處于中國經濟發展新常態之下，肩負傳承與轉型雙重任務的中國新匠人們亟需學習的。 佇立蔦屋，在書香雅趣間，我們重新思考生活方式，找尋著自己，欣享日本之旅的美好開始。

從娃娃抓起的匠心文化

日本人重視教育是出了名的。日本女人只要結了婚，無論學歷多高，專業多有建樹，都無一例外回歸家庭，相夫教子。日本人從來不認為這是浪費人才。日本人非常重視禮儀。以往我們總認為他們繁瑣的禮節是一種規矩和形式，親臨這個國度才深切感受到，他們的一鞠躬一微笑是真正發自內心。正如日本茶道師語：“難得一面，惜當珍貴”。日本是一個崇尚佛教的國家，佛法認為法界即是妙明真心,萬法唯心，一切事物完全來自心的示現。不能不說，日本人這種發自內心，盡善盡美為人處事的文化，是深受佛教的影響。也因此，日本母親從孩子著胎開始，便常懷感恩之心，通過快樂的生活和常態化的鞠躬等身體語言，讓孩子在胎盤里就播下歡快、感恩、恭敬的種子。孩子出生后，母親全天候陪伴，經常性帶孩子到公園和野外親近大自然，引導孩子熱愛生活，專心一處，尊敬長輩，團結伙伴，就連貼近尿斗尿尿也早早地教會孩子了。這種細致入微的家庭教育方式，恐怕在全世界也是首屈一指的。

日本的孩子到三歲，都統一上幼兒園，園方提供政府規定的營養午餐，相關機構對孩子的身心健康進行全面檢查，如發現孩子生長發育不良，幼兒園要針對性的進行營養調理；對有心理問題的孩子則及時進行心理輔導。匠心教育也頗為用心。辦理入園手續第一天，幼兒園就要求媽媽準備各種大小規格的包，如書包、裝毛毯的包、裝餐具的包、裝衣服的包、裝鞋子的包，然后A包多少厘米長，B包多少厘米寬，C包放在D包里，E包放在F包里……從小就培養孩子分門別類的習慣，使得孩子們對生活中的各個細節都非常講究。從2001年起，日本政府就在中小學藝術教育中就增加了傳統音樂課程的比重，讓孩子們從小就了解歌舞伎、文樂和太鼓等這些日本國粹。在日本最大的TOPPAN凸版印刷公司參訪時，我們也見到學校組織大批小學生到這家公司博物館參觀學習。正是由于這種從小就已開始的教育和廣泛的社會需求，匠人在日本頗受尊重。日本的一項調查也顯示，日本13歲以下兒童的職業愿望最多的就是手藝人，其次才是醫生、公務員。

在一味講求速效、刺激，追逐新潮、時尚的現代社會，“匠人精神”似乎顯得有些老套，而在日本人看來，盡管很多傳統技藝被高科技取代，但傳統技藝所承載的文化內涵是無法被取代的。而且,他們所說的匠人，是具有專業精神的匠人，是充滿人文關懷的匠人，是富于社會責任感的匠人。“匠人精神” 亦已超出技能范疇，更多地體現為高度敬業、努力提升專業素養和對產品品質的極致追求——這樣一種執著理念和嚴謹作風。正因如此，日本人少見浮躁，多的是淡定，他們干一行愛一行，專一行精一行。日本國民非常富足，但富而不嬌，苦活、累活、細致活都自己干，而且認真地干。我們注意到，日本城市里的垃圾搬運、建筑工地的苦力活全部都是本國人在干。日本人這種專業專注的稟性也成就了這個國家科技事業的蓬勃發展，30位諾貝爾獎獲得者就是最有力的佐證。

在追逐快速發展的大環境下，一路狂奔卻早已迷失的我們是不是可以師承這種“匠人精神”，將所謂的“文化自信”轉化為堅持和執著？！

不見“寒冬”的日本制造業

日本是制造業大國更是制造業強國。我們去到的每一處車間、工坊和辦公場所，無論接觸的是普通職員還是中高層管理人員，他們對自己職業的敬畏和滿腔熱情，都讓我們感受至深。我們驚嘆于他們管理者的務實高效，銷售團隊的客戶至上，技術團隊的持續創新和生產一線員工心無旁騖地打磨產品。在日本企業走訪，你感覺不到所謂的“制造業的寒冬來臨”，恰恰相反，呈現在我們眼前的是一種蓄勢待發的興旺景象。

光寶化學株式會社是一家生產汽車塑料配件的小企業，地處東京郊區的居民區內，工廠占地面積只有1300平方米，廠房狹窄簡陋，就連廠房門口也堆滿了材料。這樣的生產環境，如果在國內，消防、安監、環保都通不過，而日本政府從國情出發給了小企業相對寬松的空間，沒有一刀切。工廠管理井然有序，員工在各自的工位上專注守責，出廠的產品百分百實行單件檢測無差錯，辦廠56年，產品長期供應豐田、日產等大牌企業。全廠員工47人，年產值達9億日元。社長坦然地告訴我們，他們的毛利率約35%，凈利潤3%。我們都很驚訝，走訪幾家企業后才明白，日本是小政府大社會，市場非常成熟，社會福利完善，辦企業不受干擾，雖然沒有暴利，但老板、員工及社會各安其是，和諧互利。

Toppan凸版印刷株式會社成立于1900年，凸版印刷是非常傳統的行業，近年來隨著互聯網技術的興起，印刷業深受打擊。Toppan利用其核心技術，加速轉型升級，向業務相關的新領域延伸，如包裝、安全、電子、數字成像和光導發光等，逐漸成為當今信息和通信行業的一流公司。我們在Toppan總部體驗了最新的數字成像技術應用和虛擬現實的應用。作為傳統行業的Toppan，秉承初心，積極適應市場需求，主動融入互聯網新業態，是令其企業持續發展的原因。如何在傳承與發展中找到一個平衡點，于中國傳統制造業從業者而言，這是個刻不容緩的問題。

我一直以為，日本豐田作為全球最大的汽車制造商之一，一定是高度智能化的企業，到了豐田公司才不得不為他們的務實精神所折服。豐田和大眾都是年產汽車過千萬臺的企業，豐田公司的單臺車利潤是大眾的三倍。永吉雅文教授給我們講述了豐田成功的秘訣：豐田推行了精益化管理。豐田一直堅持“造物即造人”，而豐田精益管理中的關鍵也是“人”，人才培養是決定勝負的法寶。缺少了對人的尊重，豐田的管理體系是建立不起來的。德國和日本完全不一樣，德國是不相信人，只相信數據。但日本是更相信人，再好的數據也僅供參考。永吉教授說：未來的智能化是我們追求的目標，但有個過程，如果人都沒有管好，是趕不上智能化生產步伐的。豐田沒有像奔馳、寶馬那樣引進先進的自動化設備，而是推行了簡易自動化系統，即重點在勞動強度大的、危險的、臟的工作環節才使用自動化設備代替人。使用先進的設備必須要對應的人才作保障，如果人才培養不夠，昨天還是坐馬車的人，今天給他一臺高級轎車，他不會使用；而昨天開高級轎車的人，明天給他一個貴族的馬車，他也不會使用。能夠操作現代設備，懂現代管理的人才要遞進式地培養，沒有這樣的人才駕馭不了更好的設備。當下，我們一些中國企業導入了智能化的生產線，非常好的設備，但員工素質沒跟上，設備性能發揮不佳，出現很多故障，造成極大浪費。

豐田公司規模龐大，可大而不僵。豐田追求開放的管理思維，在全球有很多子公司，在中國就有廣汽豐田和一汽豐田，豐田都是根據并結合每個國家、地區的文化，導入豐田的管理方式。有意思的是，現在豐田對新招的員工還推行師徒制，入職第一個月在人力資源部學習公司制度、文化理念等，之后的一年時間下車間跟隨師傅學習。豐田鼓勵自下而上的技術創新，每年來自生產一線的創新成果達百萬件之多。

參訪京瓷公司總部是這次考察學習的重點，帶隊的現代工廠管理專家張應春老師特別交代大家著正裝入場，以表示對唯一健在的日本“四大經營之神”之一的稻盛和夫先生的敬仰。京瓷創立于1959年，觸及的行業有汽車等工業零部件、半導體零部件、電子元器件、信息通信、辦公用品、生活環保等多個行業。年銷售額達到一萬五千多億日元。提起京瓷，其創始人稻盛和夫所提出的“阿米巴經營模式”是企業管理上的永恒經典話題之一。依托于該模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電信（KDDI），兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績——50余年從不虧損，越是經濟危機越是大發展?！耙愿鱾€阿米巴單位為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現‘全員參與經營’。”這是張應春老師對阿米巴經營的解釋。訪學京瓷，收獲頗多，可遺憾的是沒有見到稻盛和夫先生。

多年以來，我們記憶中的松下電器好象在市場中消失。來到松下總部才發現，原來這完全是一葉障目不見泰山。這家由松下幸之助于1918年創立的企業，經過百年風雨，由起初的家用電器，發展為經營互聯網設備、汽車電子和機電系統、環境解決等方面的綜合性多元化巨型科技企業。在松下的設計中心，我們見到了來自世界各地的年輕科學家們，他們針對全球市場當下和未來的消費人群，設計了各種前衛概念產品。

松下電飯煲廠是我們訪學的最后一站，“米飯夫人”加古女士親自用松下電飯煲做出米飯招待我們。她介紹說，“米飯夫人”之所以名聲在外，是因為40年來，松下電飯煲每一個品類上市前，都由“米飯夫人”使用3噸以上的全國50種大米對產品反復進行測試，直到找到最佳口感才定型生產。在日本，“米飯夫人”可以說是松下電飯煲的代名詞。一個小小的電飯煲背后，是一個個感人至深的勵志故事?！懊罪埛蛉恕笔菍そ尘竦淖蠲涝忈?。

作者：董事長  王聲位